Ce que nous avons observé, et ce qui a changé.
Quatre situations réelles, un même point de départ : regarder le travail tel qu’il se fait, et non tel qu’il est décrit. Certaines ont été conduites en mission de conseil, d’autres vécues de l’intérieur, en poste de direction. C’est de ces expériences qu’est née la Méthode ORI360®. Suivent trois missions types, en établissement médico-social et en entreprise, pour vous projeter dans votre contexte.
Un organisme de formation à bout de souffle
- SecteurFormation professionnelle
- Taille150 intervenants en télétravail
- SignauxSurcharge, arrêts maladie, turn-over
La situation
Une fatigue généralisée : désorganisation, travail à distance qui ne permettait plus de relier les activités entre elles, tâches engagées jamais terminées, sentiment de surcharge dans tous les services, arrêts maladie nombreux, et une direction sans visibilité sur le travail réellement effectué.
Ce qui a été fait
- Entretiens avec l’ensemble des collaborateurs
- Suivi de dossiers de bout en bout pour localiser les blocages
- Estimation des temps réellement passés, avec les équipes
- Processus ajustés trois fois en douze mois, par mise à l’essai
- Accompagnement de la mise en place du CSE
Les résultats
Un écart d’un facteur deux mis en évidence entre les temps retenus par la direction et les temps réellement nécessaires, puis des temps alloués renégociés sur cette base.
- Net recul des arrêts maladie et du turn-over
- Délais de traitement améliorés, coordination entre services renforcée
- Certification Qualiopi obtenue, équipes revenues à une posture de proposition
Une PME de l’événementiel sous contrainte de délais
- SecteurÉvénementiel, pose et dépose
- Année2024
- SignauxTensions entre services, pénibilité
La situation
Une entreprise exposée à la manutention manuelle de charges, au travail de nuit et de week-end en roulement, à des délais de pose et de dépose très contraints et à des pauses fréquemment empêchées. Des tensions récurrentes entre les achats, la vente et l’exploitation.
Ce qui a été fait
- Observation du processus complet, de la vente à la dépose
- Analyse des contraintes physiques et temporelles sur le terrain
- Analyse des interfaces entre achats, vente et exploitation
Ce que l’analyse a mis en évidence
L’analyse a relié les tensions entre services à l’exigence de précision des devis et de connaissance produit : une difficulté d’organisation, et non de personnes.
Un réseau multi-sites de services funéraires
- SecteurServices funéraires
- TailleUne vingtaine d’agences, Normandie et Île-de-France
- Année2019
La situation
Un groupe réunissant plusieurs enseignes, confronté à des difficultés de communication interne et de gestion du personnel entre des agences éloignées les unes des autres.
Ce qui a été fait
- Analyse des écarts entre temps de travail effectué et temps enregistré
- Analyse de l’usage des véhicules et des outils mis à disposition
- Travail sur la communication interne entre agences
Le résultat
La démarche a débouché sur la conception d’un outil web dédié au suivi de la flotte, des collaborateurs et des temps de travail.
Un service client multi-pays, isolé et sous tension
- SecteurE-commerce, service consommateurs
- TailleUne vingtaine de personnes, 7 jours sur 7
- SignauxIsolement, turn-over important
La situation
Un service implanté à l’étranger et piloté depuis la France, en horaires décalés et le week-end : équipes isolées du reste de l’organisation, encadrement réduit à une personne sur site, canaux de communication éclatés, et une direction sans perception de la réalité du terrain.
Ce qui a été fait
- Refonte de l’organisation et des processus de traitement
- Temps de parole dédiés entre équipes et encadrement
- Rapports d’étonnement et boîte à idées
- Échanges réguliers avec l’équipe France pour rompre l’isolement
Les résultats
- Qualité de traitement améliorée
- Parole nettement plus ouverte au sein du service
- Recul du turn-over
À quoi ressemble un audit dans votre contexte.
Pour vous aider à vous projeter, voici trois scénarios construits à partir de situations que nous rencontrons fréquemment, en établissement comme en entreprise.
Un EHPAD où le mode dégradé devient la norme
- StructureEHPAD, environ 80 résidents
- ÉquipesSoin, hôtellerie, nuit
- SignauxRemplacements, glissements de tâches
La situation type
Des remplacements fréquents, des aides-soignants qui assurent une partie des tâches d’hôtellerie, des tensions entre pôle soin et pôle hébergement, et un fonctionnement qui bascule régulièrement en mode dégradé, surtout le week-end. La direction sent la fatigue monter sans savoir par où commencer.
Ce que comprend la mission
- Observation de l’activité réelle sur plusieurs plages, nuit et week-end compris, avec un ergonome IPRP
- Entretiens individuels et collectifs avec chaque métier
- Passation du Diagnostic Orinki® auprès des équipes
- Cartographie des irritants (ORI MAP®) et analyse des transmissions (ORI FLOW®)
Ce que la direction obtient
- Une lecture claire des moments de tension et des glissements de tâches
- Les irritants classés selon leur impact sur les équipes et sur les résidents
- Des priorités réalistes au regard des moyens de l’établissement (ORI PRIOR®)
- Une feuille de route à 30, 90, 180 et 365 jours (ORI ROAD®)
Un établissement du handicap face à l’usure des équipes éducatives
- StructureFoyer d’accueil pour adultes
- ÉquipesÉducatives et soignantes, horaires atypiques
- SignauxFatigue émotionnelle, cadres débordés
La situation type
Des professionnels très engagés, une charge émotionnelle forte, des horaires décalés, des réunions qui débordent et des cadres intermédiaires absorbés par la gestion des imprévus. L’absentéisme progresse et les équipes disent manquer de temps pour se coordonner.
Ce que comprend la mission
- Observation des temps de coordination et des passages de relais
- Espaces de discussion sur le travail, animés avec les équipes
- Diagnostic Orinki® : récupération, charge émotionnelle, stratégies de compensation
- Identification des facteurs protecteurs déjà présents (ORI BALANCE®)
Ce que la direction obtient
- Une vision partagée de ce qui use les équipes, et de ce qui les protège
- Des pistes concrètes sur l’organisation des temps de coordination
- Des leviers pour soutenir l’encadrement intermédiaire
- Une restitution de travail avec la direction et les cadres (ORI BOARD®)
Le siège d’un réseau multi-sites, sous tension avec le terrain
- StructureSiège et agences, environ 120 salariés
- ÉquipesFonctions support, managers de proximité
- SignauxDoubles saisies, tensions siège-terrain
La situation type
Des managers de proximité pris entre les demandes du siège et la réalité des agences, une multiplication des outils et des doubles saisies, des circuits de validation longs. Les départs se répètent chez les managers et la coopération entre siège et terrain se dégrade.
Ce que comprend la mission
- Suivi de demandes réelles de bout en bout, entre agences et siège
- Analyse des flux d’information et des circuits de validation (ORI FLOW®)
- Entretiens avec les managers, les fonctions support et les équipes
- Diagnostic Orinki® sur la charge des managers de proximité
Ce que la direction obtient
- Les doublons, goulots et étapes sans valeur ajoutée rendus visibles
- Des simplifications priorisées selon leur impact et leur faisabilité
- Une lecture des irritants partagée entre siège et terrain
- Une feuille de route opérationnelle à 30, 90, 180 et 365 jours
Vous vous reconnaissez dans l’une de ces situations ?
Trente minutes pour en parler, sans engagement. Si un audit n’est pas la bonne réponse, nous vous le dirons.