Oui, la France est en zone critique : selon le rapport Gallup State of the Global Workplace 2025, qui porte sur les données de 2024, seuls 8 % des salariés français se déclarent engagés dans leur travail, l’un des taux les plus bas d’Europe. Ce constat appelle une lecture attentive des causes, en particulier du rôle des managers et de l’organisation du travail.
Ce que montre le rapport Gallup 2025 pour la France
Un engagement parmi les plus faibles d’Europe
Le rapport Gallup State of the Global Workplace 2025 répartit les salariés français en trois groupes :
- 8 % d’engagés ;
- 69 % de non engagés ;
- 23 % d’activement désengagés.
Selon ce même rapport, la moyenne mondiale s’établit à 21 % d’engagés et la moyenne européenne à 13 %. Concrètement, la grande majorité des salariés français vivent leur travail comme une contrainte plutôt que comme une source de sens.
Un bien-être global en demi-teinte
Sur l’évaluation de vie, Gallup classe en 2025 41 % des salariés français comme « florissants », 50 % comme « en difficulté » et 9 % comme « en souffrance ». La part de salariés florissants dépasse la moyenne mondiale (33 % selon le même rapport), mais la moitié des répondants se disent en difficulté.
Ce paradoxe traduit un malaise diffus : la vie personnelle peut sembler correcte sans que la vie professionnelle y contribue positivement.
Un salarié sur trois envisage de partir
D’après le rapport Gallup 2025, 29 % des salariés français envisagent de changer d’emploi, contre 50 % en moyenne mondiale. Le chiffre est plus bas qu’ailleurs, mais près d’un salarié sur trois reste en quête de mobilité, ce qui signale un manque de perspectives.
Émotions négatives et usure : un cercle qui s’entretient
Le même rapport indique que 38 % des salariés européens déclarent ressentir du stress au quotidien. La colère, la tristesse et le sentiment de solitude progressent également, signe d’une usure émotionnelle profonde.
Ces émotions alimentent un enchaînement bien connu : le stress mène à l’épuisement, l’épuisement au désengagement, puis le désengagement aux départs. Agir sur l’engagement suppose donc aussi d’agir sur la prévention de l’usure professionnelle.
Le manager, facteur déterminant de l’engagement
Gallup insiste sur un point : selon ses travaux, 70 % de l’engagement d’une équipe dépend de son manager. Or, en France, les managers de proximité sont souvent placés dans une position difficile :
- peu formés au rôle de leadership ;
- en sous-effectif après des restructurations ;
- pris entre des injonctions contradictoires (productivité, digitalisation, intelligence artificielle, QVCT) ;
- eux-mêmes exposés à l’épuisement professionnel.
Le portrait d’ensemble est celui d’une crise de sens et de management. Pour approfondir ce point, lisez notre article sur les nouveaux modes de management au service de l’engagement.
Relier engagement et performance durable
Un contrat psychologique qui a changé
Le lien entre employeur et salarié ne repose plus seulement sur le salaire et la stabilité. Les collaborateurs attendent du sens, de la reconnaissance, du développement et une cohérence éthique. La fidélité d’hier devient une adhésion conditionnelle, liée à la valeur perçue de l’expérience de travail.
Des leviers d’engagement multiples et individuels
Un baby-foot ou une prime ne suffisent pas à engager une équipe. Les ressorts de l’engagement varient d’une personne à l’autre :
- le sentiment d’être utile ;
- la qualité du management ;
- le droit à l’erreur ;
- l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ;
- des perspectives d’évolution claires.
Cette diversité invite à remplacer les solutions standardisées par un diagnostic fin, qui tient compte des motivations et des modes de coopération propres à chaque équipe.
Mesurer l’engagement avec des indicateurs utiles
Mesurer l’engagement ne se limite pas à un questionnaire annuel. Des indicateurs suivis dans la durée donnent une image plus juste : fréquence des retours, qualité des entretiens, récurrence des départs, signaux faibles liés aux conditions de travail.
Croiser ces données avec l’analyse du travail réel permet de repérer les situations à risque avant qu’elles ne se traduisent par du désengagement ou des départs.
Quatre pistes d’action pour les directions
- Redéfinir le rôle managérial : formation, coaching et soutien des managers, qui sont les premiers relais de l’engagement (écoute, responsabilisation, exemplarité).
- Agir sur les conditions de travail : réduction des sources de stress, équilibre des temps de vie, reconnaissance.
- Aligner la stratégie et l’engagement des salariés : expliquer le sens des décisions, favoriser l’autonomie et l’inclusion.
- Accompagner l’arrivée de l’IA pour qu’elle renforce la confiance au lieu d’être vécue comme une menace.
Pour savoir par où commencer, un audit QVCT comme celui que conduit OrinkiPro permet d’identifier, à partir du travail tel qu’il se fait réellement, les irritants qui pèsent le plus sur l’engagement et de prioriser les actions.
Sources
- Gallup, State of the Global Workplace 2025 (données 2024).