En France, la Grande Démission ne se traduit pas par une vague massive de départs, mais par une insatisfaction diffuse : moins de salariés déclarent vouloir quitter leur poste, alors qu’une large majorité se dit prête à partir si l’occasion se présente. Pour les employeurs, l’enjeu n’est donc pas d’enrayer une hémorragie visible, mais de comprendre ce qui fragilise l’attachement des équipes avant qu’il ne se rompe.
D’où vient la notion de Grande Démission
Le terme est apparu aux États-Unis après la crise sanitaire, pour décrire une hausse marquée des démissions volontaires. En France, les départs massifs ont été moins nets, mais le phénomène a ouvert un débat durable sur le rapport au travail.
Les questions posées restent les mêmes : pourquoi des salariés en poste envisagent-ils de partir, et qu’est-ce qui les retient de le faire ?
Des intentions de départ en baisse, une insatisfaction qui demeure
Selon une étude Indeed publiée en 2025, 23 % des salariés envisagent de quitter leur emploi, contre 40 % en 2022. La baisse est nette, mais elle ne signifie pas que la satisfaction progresse.
La même étude Indeed de 2025 indique en effet que 75 % des salariés se déclarent prêts à démissionner si nécessaire. Cet écart entre intention déclarée et disponibilité au départ signale une insatisfaction latente : beaucoup restent, sans être pour autant attachés à leur poste.
Les raisons qui poussent les salariés à envisager un départ
Les motifs avancés reviennent d’une enquête à l’autre :
- la recherche de meilleures conditions de travail ;
- le souhait d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ;
- la quête de sens dans les missions confiées ;
- le besoin de souplesse dans l’organisation du temps et du lieu de travail.
Toutes les générations ne réagissent pas de la même façon. D’après l’étude Indeed de 2025, les 35-44 ans sont les plus enclins à changer d’emploi, 78 % d’entre eux se disant prêts à saisir une opportunité. Les moins de 24 ans se montrent plus prudents face à l’incertitude.
Ce qui freine la décision de démissionner
L’envie de changement se heurte à des obstacles concrets. L’étude Indeed de 2025 cite la peur de l’instabilité financière (24 % des répondants), la crainte de quitter sa zone de confort (26 % chez les 45-54 ans) et l’appréhension de regretter sa décision (18 %).
Les femmes, en particulier celles qui vivent en couple avec des enfants, se montrent plus attentives aux conséquences d’une démission sur leur équilibre personnel et professionnel. Ces freins expliquent qu’une partie des salariés insatisfaits reste en poste, avec un engagement qui s’érode.
Rester sans s’engager : le vrai risque pour l’employeur
Un salarié qui reste par prudence n’est pas un salarié fidélisé. Le désengagement silencieux se repère moins facilement qu’une démission : retrait progressif, baisse d’initiative, absentéisme, tensions dans l’équipe.
Ces signaux relèvent souvent de l’usure professionnelle plus que d’un manque de motivation individuelle. Ils prennent racine dans l’organisation du travail : charge mal répartie, interruptions, manque de reconnaissance, absence de perspectives.
Bien-être et flexibilité : des attentes devenues des critères de choix
Les aspirations professionnelles des salariés ont évolué. La santé mentale, l’équilibre des temps de vie et la flexibilité ne sont plus perçus comme des avantages accessoires : ils pèsent dans le choix de rester ou de partir.
Les confinements successifs ont redessiné la frontière entre vie privée et vie professionnelle. Une partie des salariés recherche désormais des postes ouverts au télétravail ou à des horaires aménagés, et certains ont déjà quitté un emploi faute de souplesse. Sur ce point, notre article télétravail : comment allier performance et bien-être détaille les conditions d’une organisation hybride réussie.
Pour l’employeur, cela suppose de considérer le bien-être au travail comme une condition de la performance durable, et non comme un dispositif périphérique.
Les leviers d’action pour les entreprises
Pour anticiper les départs et renforcer l’engagement, plusieurs leviers sont à la main des directions :
- La rémunération : une politique salariale lisible et cohérente avec le marché.
- La flexibilité : des modalités de travail adaptées aux métiers, définies avec les équipes.
- La reconnaissance : un travail visible et valorisé par l’encadrement.
- Les pratiques managériales : un management de proximité formé à repérer les signaux faibles.
- L’organisation du travail : identifier ce qui use les équipes au quotidien, à partir du travail tel qu’il se fait réellement.
Ce dernier levier est souvent le moins exploré. Un audit QVCT permet de localiser les irritants organisationnels et de hiérarchiser les actions, plutôt que d’empiler des mesures générales. C’est l’approche que retient OrinkiPro : partir du travail réel pour aider la direction à décider où agir en premier.
Ce qu’il faut retenir
La Grande Démission, en France, se lit moins dans les chiffres de départs que dans l’écart entre présence et engagement. Les salariés restent souvent par prudence, tout en gardant la porte ouverte.
Les organisations qui fidélisent sont celles qui comprennent ces dynamiques et ajustent leurs pratiques : conditions de travail, reconnaissance, flexibilité et management. Pour aller plus loin sur ce sujet, lisez notre analyse de l’engagement au travail en France et en Europe.
Sources
- Indeed, étude sur les intentions de démission des salariés en France, 2025.