Le manager de proximité est le premier levier de prévention de l’usure parce qu’il agit chaque jour sur les facteurs qui la déterminent : la répartition de la charge, les marges de manœuvre laissées aux équipes, le soutien apporté dans les difficultés et la reconnaissance du travail accompli. Ce rôle ne fonctionne toutefois que si l’organisation lui laisse le temps, l’autorité et le soutien nécessaires pour l’exercer.
Pourquoi le management de proximité pèse autant
L’usure professionnelle se construit dans le travail quotidien, par accumulation. Or c’est au niveau de l’équipe que se décident la plupart des arbitrages qui l’alimentent ou la freinent : qui remplace un absent, quelle tâche passe en priorité, quand l’équipe peut souffler. Le responsable d’équipe, le cadre de santé, l’infirmier coordinateur ou le chef d’atelier sont les mieux placés pour voir ce qui se passe et pour réagir vite.
L’INRS en tire une conséquence pratique : sa brochure « Risques psychosociaux. 9 conseils pour agir au quotidien » s’adresse aux managers (chefs d’entreprise, encadrement intermédiaire, DRH) pour leur donner des clés de compréhension et d’action. Dans sa démarche de prévention, l’INRS précise aussi que les responsables hiérarchiques doivent être associés aux analyses, proposer des pistes d’action et décliner une partie des actions de prévention.
Les quatre mécanismes sur lesquels le manager agit
La régulation de la charge
L’intensité et le temps de travail constituent la première des six familles de facteurs de risques psychosociaux retenues par l’INRS à la suite du rapport Gollac. Le manager ne fixe pas toujours les effectifs, mais il répartit le travail, repère les surcharges et peut les faire remonter. Lorsqu’il connaît le travail réel de son équipe, il distingue une tension passagère d’une surcharge installée. Sur ce point, voir notre article sur les outils de mesure de la charge de travail.
Les marges de manœuvre
Le manque d’autonomie figure aussi parmi ces six familles : faibles marges de manœuvre, participation limitée aux décisions sur sa propre activité. Le manager de proximité peut élargir ou restreindre ces marges, en laissant les professionnels organiser leur travail ou en imposant chaque détail. Le modèle de Karasek, utilisé dans des questionnaires d’évaluation du stress diffusés par l’INRS, place justement la latitude décisionnelle face à la demande psychologique.
Le soutien social
Le même modèle intègre le soutien social, qui comprend explicitement le soutien des responsables et des collègues. L’INRS cite le manque de soutien social parmi les facteurs de risque d’épuisement professionnel. Concrètement, le soutien du manager se manifeste par sa disponibilité, sa capacité à aider à résoudre un problème et à protéger l’équipe des sollicitations inutiles.
La reconnaissance du travail
Les rapports sociaux au travail comprennent, selon l’INRS, l’aide et la reconnaissance du travail fournies par les collègues et la hiérarchie. La reconnaissance la plus utile porte sur le travail lui-même : les difficultés surmontées, les ajustements invisibles, la qualité maintenue malgré les contraintes. Elle suppose que le manager connaisse ce travail de près.
Pourquoi tant de managers ne peuvent pas jouer ce rôle
Reconnaître le rôle du manager de proximité ne signifie pas lui faire porter seul la prévention. Dans beaucoup d’organisations, l’encadrement intermédiaire est lui-même sous pression : reporting, réunions, gestion des plannings et des absences absorbent l’essentiel de son temps. Le temps passé auprès des équipes se réduit d’autant.
D’autres obstacles reviennent souvent. Le manager manque d’autorité réelle sur les leviers qui comptent, comme les remplacements ou l’organisation des horaires. Il est pris entre des consignes contradictoires venues du haut et des attentes légitimes venues du terrain. Il a été promu pour son expertise technique, sans préparation à l’animation d’une équipe. Notre article Passer de l’expertise technique au leadership aborde cette transition.
Ce dont le manager de proximité a besoin pour prévenir l’usure
- Du temps protégé pour être présent auprès des équipes, ce qui suppose d’alléger certaines tâches administratives.
- Des marges de décision claires sur l’organisation quotidienne, y compris pour ajuster un planning ou une répartition.
- Un circuit de remontée qui fonctionne : savoir à qui signaler une surcharge et obtenir une réponse.
- Des espaces d’échange entre pairs, pour ne pas affronter seul les situations difficiles.
- Une formation aux risques psychosociaux et à l’analyse du travail, centrée sur des situations concrètes.
Ces conditions relèvent de la direction. L’article L4121-1 du Code du travail place l’obligation de protéger la santé physique et mentale des travailleurs sur l’employeur, qui doit mettre en place une organisation et des moyens adaptés. Le manager de proximité est un relais de cette obligation, pas son substitut.
Intégrer l’encadrement dans un diagnostic organisationnel
Un diagnostic qui ignore l’encadrement passe à côté d’une partie du problème et de la solution. Un audit QVCT centré sur le travail réel examine aussi ce que vivent les managers : leur charge, leur temps disponible pour les équipes, leurs marges de décision, les injonctions qu’ils reçoivent. Chez OrinkiPro, les entretiens avec l’encadrement sont plus longs que ceux des métiers opérationnels, précisément parce qu’ils éclairent la manière dont les décisions circulent.
En établissement médico-social, ce rôle est souvent tenu par l’infirmier coordinateur : notre article sur l’IDEC, maillon clé de la QVCT y est consacré.
Questions fréquentes
Le manager de proximité est-il responsable de la santé de son équipe ?
L’obligation de protéger la santé physique et mentale des travailleurs incombe à l’employeur, selon l’article L4121-1 du Code du travail. Le manager y contribue par ses décisions quotidiennes, mais il ne peut agir efficacement que si l’organisation lui en donne les moyens.
Former les managers suffit-il à prévenir l’usure ?
La formation est utile mais insuffisante si le manager n’a ni le temps ni l’autorité pour appliquer ce qu’il a appris. Elle donne de meilleurs résultats lorsqu’elle s’accompagne d’un travail sur l’organisation de l’encadrement lui-même.
Comment savoir si l’encadrement de proximité est lui-même en difficulté ?
Quelques signaux doivent alerter : des managers qui n’ont plus de temps auprès de leurs équipes, des postes d’encadrement difficiles à pourvoir ou souvent vacants, des absences ou des départs dans cette population. Les entretiens individuels et l’analyse de l’emploi du temps réel des managers complètent ces indicateurs.
Sources
- INRS, Risques psychosociaux. 9 conseils pour agir au quotidien, ED 6250.
- INRS, Risques psychosociaux. Comment agir en prévention ?, ED 6349, décembre 2022.
- INRS, Risques psychosociaux : facteurs de risque.
- INRS, Épuisement professionnel ou burnout : ce qu’il faut retenir.
- INRS, Documents pour le médecin du travail, fiche FRPS 18, questionnaire d’évaluation du stress fondé sur le modèle de Karasek.
- Code du travail, article L4121-1 (obligation de sécurité de l’employeur).