Le travail prescrit désigne ce qui est prévu à l’avance pour réaliser une tâche (procédures, fiches de poste, objectifs, temps alloués), tandis que le travail réel désigne ce que les professionnels font effectivement, au quotidien, pour atteindre le résultat attendu. Entre les deux, il existe toujours un écart, et c’est dans cet écart que naissent une grande partie des tensions au travail.
Cette notion n’est pas un concept de management à la mode. Elle est au fondement de l’ergonomie de langue française et reste l’un des outils les plus utiles pour comprendre une organisation de l’intérieur.
D’où vient la distinction entre travail prescrit et travail réel
La distinction entre la tâche (ce qu’il faut faire) et l’activité (ce qui est réellement fait) est généralement rattachée à l’ouvrage d’André Ombredane et Jean-Marie Faverge, L’Analyse du travail. Facteur d’économie humaine et de productivité, publié en 1955. Ce livre a durablement influencé l’ergonomie, la psychologie et la sociologie du travail en France.
La notion a ensuite été développée par l’ergonomie de l’activité. En 1983, François Daniellou, Antoine Laville et Catherine Teiger publient « Fiction et réalité du travail ouvrier » dans les Cahiers français, un texte qui met en évidence le décalage entre le travail tel qu’il est organisé et le travail tel qu’il se fait, ainsi que ses conséquences.
L’INRS, dans sa brochure La démarche ergonomique (2011), définit le travail prescrit comme « tout ce qui est défini par avance et fourni à l’opérateur pour comprendre, organiser, réaliser et régler son travail », et le travail réel comme « le travail tel qu’il se réalise effectivement au quotidien dans chaque situation particulière ».
Des exemples concrets en établissement et en entreprise
En EHPAD
Une trame de soins prévoit une durée pour chaque toilette. Dans la réalité, un résident est inquiet ce matin-là, un autre refuse le soin, un appel interrompt l’aide-soignante, un collègue absent n’a pas été remplacé. Le soin est fait, mais pas dans les conditions ni dans le temps prévus. La différence est absorbée par les professionnels, souvent au prix de pauses écourtées ou de transmissions faites à la hâte.
Autre exemple : une fiche de poste d’infirmier centrée sur les soins et la coordination, alors que l’observation montre une part importante de temps consacrée au téléphone, à la logistique et à la gestion des imprévus. C’est l’un des mécanismes du glissement de tâches en EHPAD.
En entreprise
Dans un service client, la procédure prévoit un temps moyen de traitement par demande. En pratique, une partie des demandes sont complexes, nécessitent de solliciter un autre service ou de rappeler le client. Les conseillers développent leurs propres astuces pour tenir les objectifs, et ces astuces ne figurent nulle part.
Dans une unité de formation, la direction peut estimer le temps de préparation d’un module à partir de déclarations ou d’habitudes. Lorsque l’on mesure les temps réellement consacrés par les équipes, l’écart peut être important et expliquer à lui seul une partie de la surcharge ressentie. C’est sur ce type d’analyse, à partir de l’écart entre les temps déclarés et les temps réels, que Nathalie Longlade a conduit la réorganisation d’une unité de formation avant de fonder OrinkiPro.
Pourquoi l’écart n’est pas une faute
L’écart entre prescrit et réel n’est pas le signe d’un manque de rigueur. Comme le rappelle l’INRS, les travaux en ergonomie montrent depuis plusieurs décennies qu’il existe toujours un écart entre le travail prescrit et le travail réel. Aucune procédure ne peut anticiper toutes les situations : variations de la demande, incidents, aléas techniques, singularité des personnes accompagnées.
Cet écart est même ce qui permet au travail d’être fait. Les professionnels ajustent, compensent, coopèrent et inventent des solutions pour atteindre le résultat attendu. Le problème n’est pas l’existence de l’écart, mais le fait qu’il reste invisible : la charge correspondante n’est pas reconnue, les ressources ne sont pas ajustées, et les décisions sont prises sur la base d’une image incomplète du travail.
Pourquoi l’écart explique tant de tensions
Lorsque l’écart n’est ni vu ni discuté, il produit des effets en chaîne. Les professionnels ont le sentiment de ne jamais en faire assez au regard de ce qui est attendu. L’encadrement constate des retards ou des écarts aux procédures sans en comprendre la cause. Les échanges se crispent, et chacun interprète la situation en termes de comportements individuels plutôt que d’organisation.
L’INRS identifie d’ailleurs l’écart trop important entre les attentes des professionnels, leur représentation du métier et la réalité du travail comme l’un des facteurs de l’épuisement professionnel. Rendre cet écart visible est donc aussi un enjeu de prévention de l’usure professionnelle.
Comment mesurer l’écart entre travail prescrit et travail réel
Mesurer l’écart suppose de confronter plusieurs sources, chacune apportant un éclairage différent :
- la revue documentaire, qui décrit le prescrit : procédures, fiches de poste, plannings, temps alloués, objectifs ;
- l’observation du travail sur plusieurs plages horaires, qui montre ce qui se fait, les interruptions, les déplacements et les coopérations ;
- les entretiens individuels, qui permettent de comprendre les choix faits en situation et ce qui pèse ou aide ;
- la comparaison des temps, entre temps prévus ou déclarés et temps observés ou mesurés ;
- l’évaluation de la charge, à l’aide d’outils comme le NASA-TLX, l’échelle de Borg ou le modèle de Karasek.
La cartographie des processus sous leur double forme, prescrite et réelle, permet ensuite de localiser précisément où se situent les écarts et ce qu’ils coûtent à l’organisation.
Ce que l’on fait de l’écart une fois qu’il est mesuré
L’objectif n’est pas de supprimer l’écart, ce qui serait illusoire, mais de le comprendre pour décider. Certains écarts révèlent une prescription inadaptée qu’il faut revoir. D’autres montrent des pratiques efficaces qui méritent d’être reconnues et diffusées. D’autres encore signalent un manque de ressources sur une plage horaire ou une étape du processus.
C’est le cœur de l’approche OrinkiPro. La Méthode ORI360® part du travail réel pour cartographier les irritants et les flux, identifier les ressources et les facteurs protecteurs, puis prioriser les actions selon leur impact et leur faisabilité. Cette analyse est au centre de chaque audit QVCT, en établissement médico-social comme en entreprise.
Questions fréquentes
Le travail réel est-il toujours différent du travail prescrit ?
Oui. Les travaux en ergonomie montrent qu’il existe toujours un écart, plus ou moins grand, entre les deux. La question utile n’est pas de savoir s’il existe, mais où il se situe et ce qu’il produit.
Faut-il réécrire toutes les procédures pour réduire l’écart ?
Non. Certaines procédures gagnent à être revues, mais l’écart traduit aussi les ajustements nécessaires au travail. L’enjeu est de rendre ces ajustements visibles et d’adapter les ressources et l’organisation en conséquence.
Qui doit participer à l’analyse du travail réel ?
Les professionnels qui réalisent le travail, l’encadrement de proximité et la direction. Les premiers décrivent ce qui se fait, l’encadrement éclaire les contraintes de fonctionnement, et la direction décide des priorités à partir de cette lecture partagée.
Sources
- INRS, André Ombredane (1898-1958), Jean-Marie Faverge (1912-1988). L’analyse du travail, ruptures et évolutions, Octarès, 2015 (notice du portail documentaire).
- Cahiers pédagogiques, Analyse du travail et pratique enseignante (distinction tâche et activité à la suite d’Ombredane et Faverge, 1955).
- Sciences Po Lyon, notice Sign@l de l’article de F. Daniellou, A. Laville et C. Teiger, « Fiction et réalité du travail ouvrier », Cahiers français, n° 209, 1983.
- INRS, La démarche ergonomique, 2011, copie de la brochure consultée.
- INRS, Les objets connectés, ED 8000, 2018.
- INRS, Épuisement professionnel ou burnout : ce qu’il faut retenir.