Le glissement de tâches, en EHPAD, désigne la situation dans laquelle un professionnel réalise de façon régulière des actes qui relèvent d’une autre fonction que la sienne, le plus souvent pour compenser un manque d’effectif, une organisation inadaptée ou une absence. Il ne figure ni dans l’organigramme ni dans les fiches de poste, et c’est précisément pour cela qu’il faut savoir le repérer.
Le phénomène est connu des pouvoirs publics. Dans son rapport d’information « Ehpad : quels remèdes ? » (n° 341, 2017-2018), la commission des affaires sociales du Sénat évoque une « porosité forte des fonctions » et décrit des glissements dans les deux sens, de l’infirmier vers l’aide-soignant comme de l’aide-soignant vers l’infirmier.
Ce que recouvre le glissement de tâches
On parle de glissement lorsque l’écart entre la fonction prévue et l’activité réelle devient durable. Un coup de main ponctuel entre collègues n’est pas un glissement. Une répartition informelle qui se répète chaque semaine, connue de tous mais jamais formalisée, en est un.
Le glissement peut aller « vers le haut », quand un professionnel assume des actes qui relèvent d’une qualification supérieure, ou « vers le bas », quand un professionnel qualifié consacre une part importante de son temps à des tâches qui pourraient être confiées à d’autres. Les deux mouvements coexistent souvent dans un même établissement.
Exemples typiques entre aides-soignants, agents de service et infirmiers
Les situations les plus fréquemment décrites concernent trois métiers dont les frontières se touchent au quotidien :
- des agents de service hospitalier (ASH) qui participent aux toilettes, aux levers ou à l’aide aux repas, et qui occupent parfois durablement un poste d’aide-soignant sans en avoir le diplôme (on parle alors de « faisant fonction ») ;
- des aides-soignants qui réalisent des gestes relevant du rôle infirmier, en particulier la nuit ou le week-end, lorsque l’infirmier est seul ou absent ;
- des infirmiers absorbés par des tâches logistiques, administratives ou de soins de base, au détriment de la coordination et de la surveillance clinique ;
- des aides-soignants qui prennent en charge une partie du ménage ou du service hôtelier lorsque l’équipe dédiée est réduite.
Le recours aux faisant fonction n’est pas marginal. Le rapport d’information du Sénat sur la situation des Ehpad (n° 778, 2023-2024) indique que leur proportion pouvait atteindre 20 % dans les Ehpad publics hospitaliers en 2019, et souligne que ces agents sont particulièrement exposés aux risques professionnels.
Pourquoi c’est un signal organisationnel et non un problème individuel
Un glissement de tâches naît rarement d’une initiative personnelle. Il apparaît parce qu’un besoin des résidents doit être couvert et que l’organisation prévue ne permet pas d’y répondre au bon moment, avec la bonne personne. Le professionnel qui « dépanne » répond à une contrainte qu’il n’a pas créée.
Traiter le glissement comme une faute individuelle conduit souvent à l’effet inverse de celui recherché : les pratiques deviennent invisibles, les professionnels cessent d’en parler et la direction perd une information précieuse sur les fragilités de son organisation. Le considérer comme un symptôme permet au contraire de remonter à ses causes : effectifs sur certaines plages, trames horaires, remplacements, répartition des rôles, circulation de l’information.
Comment observer le glissement de tâches
Le glissement ne se voit ni dans l’organigramme ni dans les tableaux de bord. Il se repère en comparant ce qui est prévu avec ce qui se fait, ce que l’on appelle en ergonomie l’écart entre travail prescrit et travail réel. Concrètement, plusieurs sources se complètent :
- les fiches de poste et les protocoles, qui décrivent la répartition attendue des rôles ;
- les plannings et les trames horaires, qui montrent qui est présent, à quel moment et en quel nombre ;
- les observations de terrain sur plusieurs plages horaires, notamment la nuit et le week-end, où les glissements sont souvent les plus marqués ;
- les entretiens individuels, qui permettent aux professionnels de décrire ce qu’ils font réellement, sans crainte d’être mis en cause.
La comparaison des fiches de poste avec l’activité observée fait apparaître les écarts, leur fréquence et les moments où ils se concentrent. Une cartographie des flux (qui demande quoi, à qui, quand) complète utilement cette lecture.
Les risques pour la qualité, la responsabilité et la santé des équipes
La qualité et la sécurité de l’accompagnement
Un acte réalisé par une personne qui n’a pas reçu la formation correspondante expose le résident à un risque d’erreur ou à une surveillance incomplète. À l’inverse, un infirmier absorbé par des tâches qui ne relèvent pas de son rôle dispose de moins de temps pour la coordination des soins et l’observation clinique.
La responsabilité des professionnels et de l’établissement
Chaque profession de santé s’exerce dans un cadre réglementaire qui définit les actes qu’elle peut accomplir. Un glissement durable place les professionnels dans une zone d’incertitude sur leur responsabilité en cas d’incident, et engage aussi celle de l’établissement. L’analyse précise de chaque situation relève des textes en vigueur et, si besoin, d’un conseil juridique spécialisé.
L’épuisement des équipes
Le glissement ajoute une charge qui n’a pas été prévue et qui reste rarement reconnue. Il crée des tensions entre équipes, des sentiments d’injustice et un stress lié à la crainte de mal faire. L’INRS cite parmi les facteurs de risque de l’épuisement professionnel la surcharge de travail, la pression temporelle, le manque de soutien social et l’iniquité perçue : des éléments que l’on retrouve souvent autour des glissements de tâches.
Les pistes d’action
Agir sur le glissement de tâches suppose d’abord de le rendre visible sans chercher de coupable. Plusieurs pistes peuvent ensuite être travaillées avec l’encadrement et les équipes :
- revoir les trames horaires pour couvrir les moments où les glissements se concentrent ;
- clarifier la répartition des rôles et l’actualiser dans les fiches de poste, avec les équipes concernées ;
- organiser des temps de transmission qui permettent de redistribuer les tâches en cours de journée ;
- examiner les besoins de formation et les parcours de qualification, notamment pour les agents qui occupent durablement des fonctions d’aide-soignant ;
- suivre quelques indicateurs simples dans le temps, par exemple la couverture des plages sensibles.
Ces pistes prennent tout leur sens lorsqu’elles s’inscrivent dans une démarche plus large d’audit QVCT en établissement médico-social, qui relie le glissement de tâches aux autres irritants de l’organisation. La Méthode ORI360® les positionne ensuite dans une matrice de priorisation et une feuille de route.
Questions fréquentes
Le glissement de tâches est-il toujours interdit ?
Tout dépend des actes concernés. Certaines tâches peuvent être partagées ou déléguées dans un cadre défini, d’autres sont réservées à une profession. C’est l’analyse précise des situations au regard des textes en vigueur qui permet de trancher.
Comment en parler avec les équipes sans les mettre en difficulté ?
En présentant le glissement comme une question d’organisation et non de comportement individuel. Les entretiens confidentiels et une restitution centrée sur les mécanismes facilitent une parole libre.
Le glissement de tâches concerne-t-il seulement les soignants ?
Non. Il touche aussi les équipes hôtelières, administratives et l’encadrement, par exemple lorsqu’un cadre de santé assure lui-même des remplacements ou des tâches de gestion qui ne relèvent pas de sa fonction.
Sources
- Sénat, commission des affaires sociales, rapport d’information n° 341 (2017-2018), « Ehpad : quels remèdes ? », mars 2018.
- Sénat, rapport d’information n° 778 (2023-2024), « Situation des Ehpad », septembre 2024.
- INRS, Épuisement professionnel ou burnout : ce qu’il faut retenir.